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只有日期正確的腥聞霉體解讀：巴菲特犯錯了永遠不要做空美國！
林北解讀：幹他媽這2個老頭年齡近200歲拿著狙擊槍準備狙擊你這個韭菜！他們在大量減碼等待崩盤再買回來只是不能告訴你，不然2020年投報率怎麼可能只有2.4%而已，林北對股神的過去歷史一點興趣也沒有，但割韭菜林北是可以肝膽相照一起共患難見真情的，上一次收割是2008年跟2000年，有錢人的年度割韭菜活動就是這麼樸實無華且枯燥！低調...割！不然韭菜會叫會靠腰就不好割了！
以下為翻譯全文
致伯克希爾哈撒微公司的股東：
根據公認會計原則(GAAP),伯克希爾在2020年的利潤為425億美元。這個數字的四個組成部分是219億美元的營業利潤,49億美元的已實現資本利得,267億美元的持股浮盈未實現凈資本收益,最后,是我們擁有的一些子公司和附屬公司價值減記造成110億美元的損失。所有項目均在稅后基礎上列示。
經營利潤是最重要的,即使它們不是我們GAAP利潤中占比最大的部分。伯克希爾的重點是增加這部分收入和收購大型、處于有利位置的業務。但去年,我們兩個目標都沒有實現:伯克希爾沒有進行大規模收購,經營利潤下降了9%。不過,通過保留收益和回購約5%的股票,我們確實提高了伯克希爾的每股內在價值。
與資本利得或損失(無論是已實現或未實現)相關的兩個GAAP收益的組成部分每年都在反復波動,它們反映了股票市場的波動。無論今天的數據如何,我和我的長期合作伙伴查理·芒格都堅信,隨著時間的推移,伯克希爾從投資中獲得的資本收益將是可觀的。
正如我多次強調的那樣,查理和我將伯克希爾持有的上市股票(截至去年年底價值2,810億美元)視為一個企業集合。我們并不控制這些公司的運營,但我們確實按比例分享了它們的長期繁榮。然而,從會計的角度來看,那部分收益并沒有包括在伯克希爾的收入中。相反,只有這些投資者支付給我們的股息才會被記錄在賬上。根據GAAP,我們投資所得的巨額收益都無法反映出來。
然而,看不到不代表不存在,這些未記錄在賬上的留存收益通常為伯克希爾創造價值-大量價值。被投資的企業運用留存收益擴大業務、進行收購、償還債務,通常還會回購股票(這一行為增加了我們在他們未來收益中所占的份額)。正如我們去年在致股東信中指出的那樣,留存收益在歷史上推動了美國企業的發展。曾經對卡內基和洛克菲勒起作用的方法多年來對數百萬股東也起了作用。
當然,我們投資的一些企業會讓人失望,他們留存收益的做法幾乎不會增加公司的價值。但其他公司會超額完成任務,其中少數公司表現出色。總而言之,我們預計自己在伯克希爾非控股業務(即通常認為的我們的股票投資組合)留存的巨額收益中所占的份額,最終會給我們帶來等量或更多的資本利得。在我們56年的歷史中,這一期望得到了滿足。
我們GAAP數據的最后一個組成部分-難看的110億美元減記-幾乎完全是量化了我在2016年犯的一個錯誤。那一年,伯克希爾收購了Precision Castparts(“PCC”),我為這家公司付出了太多。
沒有人以任何方式誤導我,只是我對PCC的常規盈利潛力過于樂觀。去年,作為PCC最重要客戶來源的航空航天業的不利發展,暴露了我的誤判。
在收購PCC的過程中,伯克希爾實際上收購了一家很好的公司,是相關業務中最好的一家公司。PCC的首席執行官Mark Donegan是一位充滿激情的經管理者,和被我們收購之前一樣,他一如既往地為公司業務投入了大量的精力。我們很幸運有他來管理公司。
我依然相信,當時我的結論是正確的,PCC將隨著時間的推移,在其運營中部署的凈有形資產上獲得良好的回報。然而,我對未來平均收益的判斷是錯誤的,因此,我也就錯誤地計算出了為企業支付的合理價格。
PCC遠非我犯的第一個類似錯誤。但這是一個嚴重的錯誤。
拉動我們這艘船的兩根繩索
伯克希爾經常被貼上“大型聯合企業”的標簽,這是一個貶義詞,指的是擁有大量不相關業務的控股公司。是的,這可以描述伯克希爾,但只是以偏概全。為了說明我們與“大型聯合企業”的不同,讓我們回顧一下歷史。
長期以來,大型聯合企業通常會局限于收購整個企業。然而,這一戰略帶來了兩個主要問題。有一個問題是無法解決的:大多數真正偉大的企業都無意讓任何人接管它們。因此,渴望收購的大型聯合企業不得不專注于那些缺乏重要和持久競爭優勢的一般公司。那不是一個釣魚的好池塘。
除此之外,當大型聯合企業想要涉足這個平庸的業務領域時,他們常常發現自己需要支付驚人的“控制權”溢價,以誘捕他們的獵物。有抱負的大型聯合企業知道如何解決這個“超額支付”的問題:他們只需要自己制造出估值過高的股票,用股票代替貨幣完成高價收購。(“我愿意買你1萬美元的狗,我把5000美元的兩只貓給你。”)
通常,促進大型聯合企業股票估值過高的手段包括營銷手段和“富有想象力的”會計操作,這些手段充其量是欺騙性的,但有時甚至會越界成為欺詐。當這些招數“成功”時,這家大型聯合企業會將自己的股價推至商業價值的三倍,以便收購股價是價值2倍的標的公司。
這種投資幻想可以持續相當長的時間。華爾街喜歡交易產生的傭金費用,而媒體則喜歡公司提供的五顏六色的故事。同樣,在某一點上,一只被推銷的股票飆升的價格可以讓幻想變成現實。
當然,最終,潮水褪去了,許多企業就是穿著“新衣”的“皇帝”。回顧金融史,很多著名企業最初被記者、分析師和投資銀行家奉為商業天才,但他們的作品最終卻成了商業垃圾場。大型聯合企業因此臭名遠揚。
查理和我希望伯克希爾能夠擁有多元化的業務,且每個業務(或者部分業務)運轉良好、擁有優秀的管理者。而伯克希爾是否控制這些業務對我們來說并不重要。
我花了一段時間才領悟到這一點。但查理,再加上我在伯克希爾接手紡織業務20年的經歷,最終讓我相信,與100%掌控一家邊際企業相比,擁有一家出色企業的非控制部分更有利可圖,更令人愉快,而且工作量也少得多。
基于這些原因,伯克希爾將繼續由控制和非控制業務組成。查理和我會根據一家公司持久的競爭優勢,管理能力和特點,以及價格,把你的資金配置到我們認為最合理的地方。
如果這一收購戰略不需要我們付出多少努力,那就更好了。與跳水比賽使用的計分系統不同,商業活動中不需要依靠“高難度動作”得分。此外,正如羅納德·里根(Ronald Reagan)告誡的那樣:“據說努力工作不會導致死亡,但我要說為什么要冒這個險呢?”
我們持有的閃亮寶藏和我們增加份額的辦法
在A1頁,我們列出了伯克希爾旗下的子公司,這些公司年底雇傭了36萬名員工。您可以在本報告后面的10-K中閱讀更多信息。我們將擁有少量股權但沒有控制權的公司中的主要頭寸列在這封信的第7頁。我們的業務組合是非常龐大和多樣化的。
然而,伯克希爾的大部分價值存在于四家公司,其中三家公司為控股公司,另一家公司我們只持有5.4%的股權。這四個公司我們都視若珍寶。
價值最大的是我們的財產/意外險業務,53年來一直是伯克希爾的核心業務。我們的保險公司集團在保險領域是獨一無二的。它的經理Ajit Jain也是如此,他在1986年加入伯克希爾。
總的來說,伯克希爾保險公司的運營資金遠遠超過其全球競爭對手。這種財務實力,加上伯克希爾每年從其非保險業務中獲得的巨額現金流,使我們的保險公司能夠安全地遵循重股權的投資策略,這對絕大多數保險公司來說是不可行的。出于監管和信用評級的原因,這些競爭對手必須把重點放在債券投資上。
現在,債券不是一個好的投資方向。你能相信最近10年期美國國債的收益率(年末收益率為0.93%)已經比1981年9月的15.8%下降了94%嗎?在某些重要大國,如德國和日本,投資者從數萬億美元的主權債務中獲得回報為負。全世界的債券投資者-無論是養老基金、保險資管還是退休金-都面臨著暗淡的未來。
一些保險公司以及其他債券投資者,可能會試圖轉向購買高風險借款人的債務來獲取回報。然而,投資高風險貸款并不是低利率下的正確做法。三十年前,一度強大的儲蓄和貸款行業毀滅了自己,部分原因是忽視了這條箴言。
伯克希爾現在擁有1380億美元的保險浮存金,這些資金不屬于我們,但仍然是我們可以配置的,無論是債券、股票還是美國國庫券等現金等價物。浮存金與銀行存款有一些相似之處:保險公司的現金流每天進出,而保險公司持有的現金總量變化很小。伯克希爾持有的巨額資金可能會在多年內保持在目前的水平附近,而且從累積的角度來看,對我們來說是沒有成本的。當然,這個令人高興的結果可能會改變——但是,隨著時間的推移,我喜歡我們現在擁有的勝算。
我在每年給你們的信中反復地解釋了我們的保險業務,有些人可能會說沒完沒了。因此,今年我將希望更多人能了解我們的保險業務和浮存金,新股東可以閱讀2019年報告的相關部分,刊載于A2頁。了解我們保險活動中存在的風險和機遇是很重要的。
我們第二和第三大最有價值的資產是伯克希爾對BNSF的100%控股(按貨運量衡量,BNSF是美國最大的鐵路公司),以及我們對蘋果公司5.4%的所有權。排在第四位的是我們對伯克希爾哈撒韋能源公司(BHE)91%的所有權。這是一個不同尋常的公用事業企業,在我們持有的21年的時間里,它的年收入從1.22億美元增長到了34億美元。
關于BNSF和BHE,我將在這封信的后面有更多的話要說。不過,現在我想重點談談伯克希爾定期使用的一種做法,以提高您對“四大控股企業”以及伯克希爾擁有的其他資產的興趣。
去年,我們回購了相當于80998股的A類股票,在回購過程中花費了247億美元,這表明了我們對伯克希爾的熱情。這一行動使你們在伯克希爾所有業務中的所有權增加了5.2%,而你甚至不必動自己的賬戶。
按照芒格和我長期以來的標準,我們進行了這些回購,因為我們相信,這些回購既能提高股東的每股內在價值,又能為伯克希爾公司可能遇到的任何機會或問題是提供充足的資金。
我們絕不認為伯克希爾的股票應該以任何價格回購。我之所以強調這一點,是因為美國的首席執行官們有一個尷尬的記錄,那就他們總是在股價上漲時,而不是股價下跌時,將更多的公司資金用于回購,但我們的做法恰恰相反。
伯克希爾對蘋果的投資生動地說明了回購的力量。我們從2016年末開始購買蘋果股票,到2018年7月初,持有蘋果股票略多于10億股(經拆股調整)。我指的是伯克希爾普通賬戶中持有的投資,不包括后來出售的一筆非常小的單獨管理的蘋果股票。當我們在2018年年中完成收購時,伯克希爾的普通賬戶持有蘋果5.2%的股份。
我們的持股成本是360億美元。從那時起,我們都享有定期股息,平均每年約7.75億美元,而且在2020年,我們還通過出售一小部分頭寸,將額外的110億美元收入囊中。
盡管賣了一部分,但你瞧!伯克希爾目前持有蘋果5.4%的股份。這一增長對我們來說是無成本的,這是因為蘋果不斷回購其股票,從而大大減少了它現在的流通股數量。
但這還遠遠不是所有的好消息。因為我們在2年半的時間里還回購了伯克希爾的股票,你現在間接擁有的蘋果資產和未來收益比你在2018年7月時多出整整10%。
這種令人愉快的動態收益仍在繼續。伯克希爾去年以來回購了創紀錄的股票,未來可能進一步減少其股票數量。蘋果也公開表示有意回購其股票。隨著這些流通股減少,伯克希爾的股東不僅會在我們的保險集團、BNSF和BHE中擁有更大的利益,而且會發現他們對蘋果的間接所有權也在增加。
雖然回購使股票在市場上慢慢地消失了,但隨著時間的推移,收益會變得很豐厚。這一過程為投資者提供了一種簡單的方式,并讓他們擁有不斷擴大的業務。
正如Mae West向我們保證的那樣:“天大的好事,太棒了。”
投資
下面我們列出了15筆年底市值最大的普通股投資。我們不包括卡夫亨氏控股公司(Kraft Heinz holding)的325,442,152股,因為伯克希爾已經是其控股集團了,因此必須使用“權益”法來計算這筆投資。在伯克希爾的資產負債表上,卡夫亨氏控股的GAAP估值為133億美元,這一數字代表伯克希爾在經審計的截至2020年12月31日的卡夫亨氏資產凈值中所占的份額。但請注意,我們股份在那天的市值只有113億美元。
雙城記
美國到處都有成功的故事。自美國誕生以來,那些有理想、有抱負、卻往往只有微薄資本的人,通過創造新東西或用舊東西改善顧客體驗,取得了超出他們夢想的成功。
查理和我走遍全國,與這些人或他們的家人相見。我們的征程從1972年在西海岸購買See’s糖果開始。一個世紀前,瑪麗·西(Mary See) 開始推出一款她用特殊配方重新發明的古老產品。除了她的商業計劃,她還還開設了一些擁有十分友好銷售人員的古色古香商店。她在洛杉磯開的第一家小專賣店最終開了幾百家店,遍布整個西部。
今天,她的產品依舊取悅著客戶,同時為成千上萬的男女提供終身就業機會。伯克希爾的工作就是不干涉公司的成功。當企業生產和分銷一種非必需的消費品時,顧客就是老板。100年后,顧客向伯克希爾傳遞的信息依然明確:“不要亂動我的糖果。”(網站是https://www.sees.com/; try the peanut brittle.)
讓我們跨越大陸來到華盛頓特區。1936年,利奧·古德溫(Leo Goodwin)和妻子莉莉安(Lillian)開始相信,汽車保險,一種通常從代理商手中購買的標準化產品,可以直接以低得多的價格出售。兩人拿著10萬美元,與擁有1000倍甚至更多資本的大型保險公司展開了較量。政府雇員保險公司(后來簡稱為GEICO)即將成立。
幸運的是,我在整整70年前就意識到了這家公司的潛力。它立刻成為了我的初戀(投資類的)。接下來的故事大家都知道了:伯克希爾最終成為了GEICO的100%控制人,這家84歲高齡的公司一直在調整,但沒有改變利奧和莉莉安的愿景。
然而,這家公司的規模發生了變化。1937年,也就是GEICO運營的第一個全年,它完成了238288美元的業務。而去年這一數字是350億美元。
如今,許多金融、媒體、政府和科技都位于沿海地區,人們很容易忽視美國中部發生的許多奇跡。讓我們聚焦兩個社區,它們為美國全國各地的人才和雄心提供了令人驚嘆的例證。
我從奧馬哈開始,你應該不會感到驚訝。
1940年,畢業于奧馬哈中心高中(也是查理、我父親、我第一任妻子、我們的三個孩子和兩個孫兒的母校)的杰克·林格沃特(Jack Ringwalt)決定用125000美元的資金創辦一家財產/意外保險公司。
杰克的夢想是荒誕的,這要求他的小公司,有點被夸大的命名為“國家賠償公司”(National Indemnity),與大型保險公司競爭,而這些保險公司都擁有充足的資本。此外,這些競爭對手憑借遍布全國、資金雄厚、歷史悠久的當地代理商網絡牢牢地捍衛著自己的地位。在杰克的計劃中,與GEICO不同的是,國家賠償公司本身將使用任何指定接受它的代理機構,因此在收購業務中不享有成本優勢。為了克服這些可怕的障礙,“國家賠償”將重點放在了被“大公司”認為不重要的“古怪”風險上。這一策略出人意料地成功了。
杰克誠實、精明、討人喜歡,還有點古怪。他尤其不喜歡監管機構。當他對他們的監督感到厭煩時,他就會有賣掉公司的沖動。
幸運的是,有一次我就在附近。杰克喜歡加入伯克希爾的提議,于是我們在1967年做了一筆交易,達成了協議只用了15分鐘。我也從沒要求過審計。
如今,我們的國家賠償公司(National Indemnity)是世界上唯一一家準備為某些巨大風險承保的公司。并且,沒錯,該公司總部仍在奧馬哈,距離伯克希爾總部只有幾英里。
這些年來,我們又從奧馬哈地區手中收購了四家企業,其中最著名的是內布拉斯加家具城(“NFM”)。該公司的創始人羅斯·布盧姆金(Rose Blumkin)說:1915年,作為一名俄羅斯移民來到西雅圖時,既不會讀也不會說英語。幾年后,她定居在奧馬哈,到1936年,她攢下了2500美元,用這筆錢開了一家家具店。
競爭對手和供應商忽視了她,并且他們的判斷在一段時間內似乎是正確的:第二次世界大戰讓她的生意停滯了。1946年底,公司的凈資產僅增長到72264美元。而不論是在收銀臺里還是在存款里,現金總共是50美元(不是打錯字)。
然而,有一筆無價的財富沒有在1946年的數字中記錄下來: 布盧姆金夫人唯一的兒子路易·布盧姆金(Louie Blumkin)在美國軍隊服役四年后重新加入了這家商店。在諾曼底登陸后,路易參加了諾曼底奧馬哈海灘的戰斗,并因在Bulge戰役中受傷而獲得了紫心勛章,最終在1945年11月乘船回國。
一旦布盧姆金夫人和路易重聚,就沒有什么能阻止NFM。在夢想的驅使下,母親和兒子不分晝夜地工作,最終造就了一個零售業奇跡。
到1983年,兩人已經創造了價值6000萬美元的業務。那一年,在我生日那天,伯克希爾收購了NFM 80%的股份,而且還是沒有進行審計。我指望布盧姆金的家族成員來經營企業;今天運營業務的已經是他們的第三代和第四代了。需要指出的是,布盧姆金夫人每天都在工作,直到103歲——這是在我和查理看來都荒謬的退休年紀。
NFM目前擁有美國最大的三家家居用品商店,盡管NFM的門店因疫情關閉了六周多,但這三家商店在2020年都創下了銷售記錄。
這個故事的后記說明了一切:當布盧姆金夫人的一大家人聚在一起過節吃飯時,她總是要求他們在吃飯前唱首歌。她的選擇從未改變過:歐文·柏林(Irving Berlin)的《上帝保佑美國》(God Bless America)。
讓我們將目光往東轉到田納西州的第三大城市諾克斯維爾。在那里,伯克希爾擁有兩家引人注目的公司——克萊頓住宅(Clayton Homes)(100%持股)和Pilot Travel Centers)(目前持股38%,但到2023年將達到80%)。
每一家公司都是由一位畢業于田納西大學并留在諾克斯維爾的年輕人創立的。兩人都沒有足夠的資金,父母也不富裕。
但是,那又怎樣?如今,克萊頓和Pilot的年稅前利潤都超過了10億美元。這兩家公司共雇用了大約4.7萬名員工。
吉姆·克萊頓(Jim Clayton)在經歷了幾次商業冒險之后,于1956年以小本經營的方式創建了克萊頓住宅(Clayton Homes)。1958年,“大個子吉姆”哈斯拉姆(Big Jim Haslam)以6000美元的價格購買了一個服務站,創建了后來的Pilot Travel Centers。他們后來都帶了一個兒子進入這個行業,兒子有著和他父親一樣的激情、價值觀和頭腦。有時候基因也有魔力。
現年90歲的“大個子吉姆”哈斯拉姆最近寫了一本勵志書,講述了吉姆·克萊頓的兒子凱文是如何鼓勵哈斯拉姆一家將Pilot的大部分股權出售給伯克希爾公司的。每個零售商都知道,滿意的顧客是商店最好的銷售員。當企業易手時也是如此。
當你下次飛到諾克斯維爾或奧馬哈上空時,請向克萊頓、哈斯拉姆和布盧姆金家族以及遍布美國各地的成功企業家們致敬。這些建設者需要美國的繁榮框架,1789年制定時的一個獨特實驗,來實現他們的潛力。反過來,美國也需要像他們這樣的公民來實現我們的國父們所追求的奇跡。
今天,世界各地許多人創造了類似的奇跡,創造了惠及全人類的廣泛繁榮。然而,在短暫的232年歷史中,還沒有一個像美國那樣釋放人類潛能的孵化器。盡管有過一些嚴重中斷,我們國家的經濟發展一直是驚人的。
除此之外,我們仍保留憲法所賦予我們成為“一個更完美的聯邦”的愿望。“在這方面的進展是緩慢的、不均衡的,而且常常令人沮喪。然而,我們已經向前邁進,并將繼續這樣做。
我們堅定不移的結論是:永遠不要做空美國。
伯克希爾的合作伙伴關系
伯克希爾是特拉華州的一家公司,我們的董事必須遵守該州的法律。其中一項要求是,董事會成員必須以公司及其股東的最佳利益為出發點。我們的董事們接受這一原則。
此外,伯克希爾的董事們當然也希望公司能取悅客戶,培養和獎勵36萬名員工的才能,與貸款機構保持良好的關系,并被視為我們所在的許多城市和州的好公民。我們重視這四個重要的選區。
然而,這些團體中沒有一個在決定股息、戰略方向和首席執行官的選擇,或收購和剝離。像這樣的責任完全落在伯克希爾的董事身上,他們必須忠實地代表公司及其所有者的長期利益。
除了法律要求之外,查理和我覺得我們對伯克希爾的許多個人股東負有特殊的義務。在這里,我談一點個人經歷,可以幫助你理解我們不同尋常的依附,以及它是如何塑造我們的行為的。
在伯克希爾任職之前,我通過一系列的合伙人公司關系為許多人管理資金,頭三個是1956年建立的。隨著時間的推移,這些合伙企業越來越多,變得難以控制。1962年,我們將12家合伙企業合并為一個單位,即巴菲特合伙有限公司(“BPL”)。
到了那一年,我自己的錢,我妻子的錢,幾乎都和我許多有限合伙人企業的基金一起投資了。我沒有收取薪水或費用。相反,作為普通合伙人,我只有在有限合伙人的年回報率超過6%時才會得到補償。如果回報率達不到這個水平,差額將結轉我在未來利潤中的份額。(幸運的是,這從未發生過:合伙企業的回報率總是超過6%“門檻”)隨著時間的推移,我的父母、兄弟姐妹、姑姑、叔叔、表親和姻親的大部分資源都投入到了合伙企業中。
查理在1962年成立了他的合伙企業,運作方式和我差不多。我們兩個都沒有任何機構投資者,而且我們的合作伙伴中很少有財務成熟的。加入我們企業的人只是相信,我們會像對待自己的錢一樣對待他們的錢。這些人,無論是憑直覺還是依靠朋友的建議,正確地得出了結論:查理和我對永久性的資本損失極為反感,除非我們預期能把他們的錢運作得相當好,否則,我們不會接受他們的錢。
1965年BPL收購伯克希爾后,我偶然進入了商業管理領域。后來,在1969年,我們決定解散BPL。年底后,合伙公司按比例分配了所有現金和三只股票,按價值計算最大的是BPL在伯克希爾70.5%的權益。
與此同時,查理在1977年關掉了他的這些合伙人企業。在他分配給合伙人的資產中,包括藍籌印花公司(Blue Chip Stamps)的主要權益,這是他與伯克希爾和我共同控制的一家公司。這家公司也是我的那些合伙企業解散時持有的三只股票之一。
1983年,伯克希爾和藍籌印花公司合并,從而將伯克希爾的注冊股東基數從1900人擴大到2900人。查理和我希望所有人,無論是新老股東和潛在股東,都站在同一立場上。
因此,在1983年的年度報告中,我們率先提出了伯克希爾的“主要商業原則”。第一個原則:“雖然我們的形式是公司,但我們的態度是伙伴關系。”這一點在1983年定義了我們的關系;直到今天依然適用。查理和我,還有我們的董事們都相信,這句格言將在未來幾十年都會對伯克希爾大有脾益。
伯克希爾的所有權現在分布于五個大的“桶”里,其中一個被我作為“創始人”占據著。我這“桶”肯定是空的,因為我擁有的股份每年都會分配給各種慈善機構。
剩下的四個“桶”里,有兩個是由機構投資者持有,各自負責管理他人的資金。然而,這正是這些“桶”之間的相似之處:它們的投資程序截然不同。
其中一個機構的“桶”是指數基金,這是龐大的和蓬勃發展的投資世界的一部分。這些基金只求緊貼他們追蹤的指數。指數投資者最喜歡的是標普500指數,伯克希爾是其中的一個成分股。應該強調的是,指數基金持有伯克希爾股票的原因很簡單,因為它們必須這樣做。他們純粹是“自動駕駛”,買賣股票唯一的目的就是調整“權重”。
另一只機構的“桶”是管理客戶資金的專業人士,不管這些資金是屬于富人、大學、養老金還是其他人。這些職業經理人有權根據他們對估值和前景的判斷,將資金從一項投資轉移到另一項投資。這是一項光榮而艱難的職業。
我們很高興為這種“主動”的團隊工作,同時,他們也在尋找更好的地方來配置客戶的資金。可以肯定的是,有些經理目光長遠,很少進行交易。其他人使用計算機程序化算法的經理可以在毫秒微秒內指導股票的買賣。一些專業投資者會根據他們對宏觀經濟的判斷來調整倉位。
我們的第四個“桶”是散戶,他們的交易方式與我剛才描述的主動型機構基金經理類似。可以理解的是,當這些散戶股東看到另一項讓他們興奮的投資時,他們會把伯克希爾的股票視為可能的資金來源(因而賣出伯克希爾股票)。我們對這種態度沒有異議,這與我們看待伯克希爾一些股票的方式類似。
說到這一點,如果我們不感到自己與我們的第五個“桶”有一種特殊的關系,那查理和我就沒有人性了:第五個“桶”代表了數百萬的個人投資者,他們相信我們不管未來會發生什么,都能夠代表他們的利益。他們加入我們,也并不打算離開,他們的心態與我們最初的合作伙伴相似。事實上,我們合伙期間的許多投資者,以及/或他們的后代,仍然是伯克希爾的主要股東。
斯坦·特魯爾森(Stan Truhlsen)就是這些老兵的一個典型代表,他是奧馬哈市一位開朗慷慨的眼科醫生,也是一位私人朋友,他在2020年11月13日迎來了自己的100歲生日。1959年,斯坦和其他10名年輕的奧馬哈醫生與我結成了伙伴關系。他們創造性地將自己的公司命名為Emdee, Ltd。每年,他們都會和我和妻子一起在家里吃慶祝晚餐。
當我們的合伙人在1969年分配伯克希爾股票時,所有的醫生都保留了他們得到的股票。他們可能不知道投資或會計的來由,但他們知道在伯克希爾,他們將被視為合伙人。
斯坦在Emdee的兩名伙伴現在都90多歲了,仍然持有伯克希爾的股票。這一群體驚人的持久性,加上查理和我分別是97歲和90歲的事實,都提出了一個有趣的問題:持有伯克希爾會讓人長壽嗎?
伯克希爾不同尋常且對個人股東家族的重視,可能會讓你更能理解我們不愿討好華爾街分析師和機構投資者。我們已經有了我們想要的投資者,總的來說,我們不認為他們會被替換掉。
伯克希爾擁有的席位有限—也就是流通股。我們非常喜歡已經占領了它們的人。
當然,“合伙人”也會發生一些變動。不過,查理和我都不希望這會太嚴重。畢竟,誰會尋求朋友、鄰居或婚姻的快速轉變呢?
1958年,菲爾·費雪(Phil Fisher)寫了一本關于投資的極好的書。在這篇文章中,他將經營一家上市公司比作經營一家餐廳。他說,如果你在尋找食客,你可以以搭配可口可樂的漢堡或搭配帶有異國情調的葡萄酒的法國美食來獲得吸引顧客成功。但是,費雪警告說,你不能隨意地從一個轉換到另一個:你給潛在客戶的信息必須與他們進入你的場所后所發現的一致。
在伯克希爾,我們提供漢堡和可樂已經56年了。我們珍惜這張票所吸引的顧客。
美國和其他地方的數千萬投資者和投機者有各種各樣的股票選擇,以符合他們的口味。他們將會找到擁有誘人想法的首席執行官和市場專家。如果他們想要價格目標,管理收益和“故事”,他們不會缺少追求者。“技術人員”將充滿信心地指導他們,告訴他們圖表上的一些波動預示著股票的下一步走勢。要求采取行動的呼聲永遠不會停止。
我要補充的是,這些投資者中的許多人會做得很好。畢竟,持有股票在很大程度上是一個“正和博弈”。事實上,一個耐心且頭腦冷靜的猴子,通過向標普500的上市公司投50個飛鏢來構建投資組合,隨著時間的推移,都將享受股息和資本利得,只要它不受誘惑改變原來的“選擇”。
生產性資產,如農場、房地產,當然還有企業所有權,都能產生財富,大量的財富。大多數擁有這些資產的人都會得到回報。所需要的只是時間的流逝、內心的平靜、充足的多元化以及交易和費用的最小化。不過,投資者決不能忘記,他們的支出就是華爾街的收入。不過,和我的猴子不一樣,華爾街的人可不是為了小錢而工作的。
當伯克希爾有空位的時候,我們希望這樣的空位很少,我們希望那些了解并渴望我們所提供的服務的新來者能占據這些空位。經過幾十年的管理,查理和我仍然無法保證結果。然而,我們可以并確保會將你們視為合作伙伴。
我們的后繼者也將如此。
伯克希爾的數據可能會讓你吃驚
最近,我了解到伯克希爾在美國的房地產、廠房和設備(即“商業基礎設施”)在GAAP下的估值超過了其他任何一家美國公司。伯克希爾國內“固定資產”的折余成本為1540億美元。排在第二位的是美國電話電報公司(AT&T),擁有1270億美元的房地產、廠房和設備。
我應該補充一點,我們在固定資產所有權方面的領導地位,本身并不意味著投資取得了勝利。有些公司用最少的資產來開展高利潤業務,依靠提供商品或服務來擴大銷售額,這當然是最好的結果。事實上,我們也擁有一些這樣杰出的輕資產業務,但這些業務規模相對較小而且增長緩慢。
反而,資產密集型業務可能是不錯的投資選擇。事實上,我們非常高興能擁有BNSF和BHE:2011年,伯克希爾收購BNSF,當年這兩家公司的總收益為42億美元。2020年對許多企業來說都是艱難的一年,而這兩家公司去年的收入達到83億美元。
BNSF和BHE在未來幾十年都需要大量的資本支出。但好消息是,兩家公司都可能為增量投資帶來匹配的回報。
我們先來看BNSF。該公司鐵路運輸的非本地貨物的噸英里數占全美國(囊括了鐵路、卡車、管道、駁船和飛機各個運輸方式)的15%。BNSF的裝載量遠遠超過其他任何一家運輸公司。
美國鐵路的歷史令人著迷。150年間,鐵路行業經歷了大舉建設、過度建設、破產、重組和兼并,終于在幾十年前趨于成熟和合理化。
1850年運營之初,BNSF僅在伊利諾伊州東北部有一條12英里長的鐵路線。如今,它通過一系列收購和合并而形成了390條鐵路線。2010年初伯克希爾收購了BNSF。自從被我們收購以來,BNSF已經在固定資產上投資了410億美元,除開折舊費用,投資額達200億美元。鐵路是露天的,無論是極冷還是極熱的環境,從沙漠到山脈的各種地形,還是周期性發生的大規模洪水,火車必須都要可靠地運行。BNSF擁有23000英里的鐵路,遍布全國28個州,在這么龐大的鐵路系統中,我們必須不惜一切代價實現安全和服務的最大化。
盡管如此,BNSF還是向伯克希爾支付了巨額股息,總計418億美元。然而,鐵路公司只會在滿足其業務需要并保留大約20億美元的現金后才會支付給我們剩下的錢。這種保守的政策允許BNSF以低利率借款,而不依賴伯克希爾對其債務的任何擔保。
關于BNSF的另一個說法是:去年,BNSF的首席執行官Carl Ice和二把手Katie Farmer在控制開支方面做了出色的工作,同時度過了業務的嚴重低迷期。盡管貨物運輸量下降了7%,但這兩人實際上還是將BNSF的利潤率提高了2.9個百分點。Carl Ice如期在年底退休,Katie Farmer接任首席執行官。你的鐵路管理依然很好。
與BNSF不同的是,BHE對其普通股不派息,這在電力行業是極不尋常的做法。這種政策在我們21年的所有權持有期中一直如此。與鐵路不同的是,我國的電力設施需要進行大規模改造,最終的成本將是驚人的。這將在未來幾十年內消耗掉BHE的全部利潤。我們歡迎這一挑戰,并相信增加的投資將得到適當的回報。
讓我告訴你一個BHE的努力-它承諾投入180億美元,對已經過時的電網進行返工和擴建,這些電網現在正在向整個西部輸送電力。BHE于2006年開始這個項目,預計到2030年完工——是的,2030年。
可再生能源的出現使我們的項目成為社會的需要。從歷史上看,長期盛行的燃煤發電都位于人口密集的地區。然而,風能和太陽能發電的新世界的最佳地點往往在偏遠地區。當BHE在2006年評估形勢時,對西部輸電線路進行巨額投資已不是什么秘密。然而,只有極少數極具財務實力的公司或政府實體在清點了項目成本后才有能力介入。
值得一提的是,BHE之所以決定采取行動,是基于它對美國政治、經濟和司法體系的信任。在顯著的收入增加之前,需要先投入數十億美元。輸電線路必須跨越各州和其他司法管轄區的邊界,每個管轄區都有自己的規則和選區。BHE還需要與數以百計的土地所有者打交道,并與生產可再生能源的供應商和將電力分配給客戶的遠方公用事業公司簽訂復雜的合同。相互競爭的利益和舊秩序的捍衛者,以及渴望立即建立一個新世界的不切實際的幻想家,必須加入進來。
意外和延誤都是肯定的。然而,同樣可以肯定的是,BHE擁有管理人才、機構承諾和履行承諾所需的資金。雖然我們的西部輸電工程要完成還要很多年,但我們今天正在尋找其他類似規模的工程。
無論遇到什么障礙,BHE都將成為提供更清潔能源的領導者。
年度大會
去年2月22日,我寫信告訴你我們計劃召開一個盛大的年會。不到一個月,這個計劃就被取消了。
由Melissa Shapiro和伯克希爾首席財務官Marc Hamburg領導的總部小組迅速重組,他們的即興方案奇跡般地奏效了。我也和伯克希爾副董事長之一的Greg Abel一起走上臺,面前是一個漆黑的舞臺、1.8萬個空座位和一臺攝像機。我們在“表演時間”開始前45分鐘就位,沒有彩排。
Debbie Bosanek是我的絕佳助手,她是47年前加入伯克希爾的,當時只有17歲。她做了25張幻燈片,用以展示我在家里收集好的各種事實和數據,我們還有一個能力很強的幕后計算機和攝制團隊,將幻燈片按順序一一投射到屏幕上。
雅虎直播了年會的整個過程,觀眾達到創紀錄的規模。CNBC的Becky Quick在她位于新澤西州的家中,從數千個股東早前提交的問題、以及觀眾在我和Greg上臺的四個小時里通過電子郵件發給她的問題當中,挑選出問題向我們轉述。當時我們吃著See的花生糖和軟糖,喝著可口可樂。
今年5月1日,我們計劃辦一場更好的年會。我們仍然將依賴于雅虎和CNBC的完美表現。雅虎通道將于美國東部夏令時間下午1點上線。
正式會議將于美東時間下午5點開始,下午5點半結束。早些時候,在1:30-5:00之間,我們會回答由Becky轉達的問題。一如既往,我們無法預知會被問到哪些問題。屆時請將問題發送到BerkshireQuestions@cnbc.com,雅虎將在5:30后關閉通道。
現在,請擊鼓吧,一個驚喜!今年我們的會議將在洛杉磯舉行……查理將會和我一起在臺上參與整整三個半小時的提問環節,回答問題并發表觀點。去年我很想念他,更重要的是,你們很想念他。其他兩位副董事長,Ajit Jain和Greg Abel,將與我們一起回答有關他們領域的問題。
通過雅虎加入我們,直接把你的難題擲問查理吧!我們會玩得很開心,希望你們也一樣。
當然,更好的還是我們有一天能面對面見到你們,我希望那會是2022年。奧馬哈市的市民、我們參展的子公司以及我們總部的所有人都迫不及待地想讓你們回來,參加一場伯克希爾式的、不折不扣的年度會議。
巴菲特
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